Aprendizaje orientado por los objetivos de negocio. El rol del consultor interno

En mesa redonda, diferentes consultores en formación y transformación organizacional, contribuyen, con su experiencia, a mejorar el posicionamiento interno de los responsables en capacitación, formación y/o aprendizaje.

Los esfuerzos destinados a la formación en las organizaciones deben demostrar, al igual que otros proyectos internos a las corporaciones, eficiencia en costos y resultados. Para ello, han sido históricamente sometidos a parámetros de medición no siempre ajustados al objeto que se busca evaluar. Pero el problema no es sólo la vara con que se mide sino la identificación de los objetivos que se esperan evaluar al final del recorrido.

Cada vez está más presente la necesidad de centrar la oferta de formación en el aprendiz, como eje de las decisiones relacionadas con los contenidos y los objetivos de aprendizaje. Más aún, en la era de Internet y Web 2.0.

Sin detrimento de lo anterior, las organizaciones, en particular las empresas con fines lucrativos, necesitan ver con claridad una relación entre las inversiones y los resultados. Si consideramos que la formación del personal constituye una de las principales inversiones de una organización, ésta debería estar estrechamente alineada con los objetivos de negocio y las metas globales de la organización.

Para que esto ocurra, los departamentos o áreas de formación, capacitación o entrenamiento del personal en las organizaciones, no pueden estar aislados estructuralmente ni orgánicamente. La comunicación entre estos departamentos, sus responsables y las direcciones generales de las empresas es sumamente vital para encausar los esfuerzos. ¿Cómo hacerlo? Podríamos responder con más preguntas:

"El puntapié inicial es justamente una pregunta: ¿Qué aspectos del negocio necesito mejorar? ó ¿De los objetivos del negocio de mediano y largo plazo, cuáles puedo facilitar a través del aprendizaje y la adquisición de nuevas habilidades por parte del personal?", aporta Marcos Fontela, CEO Tecnonexo.

Son preguntas amplias y que implican pensar de manera holista, pero cuando hablamos del personal de una organización, no podemos menos que pensar en grande. Hemos aplazado la preocupación por aspectos administrativos y formales como: el presupuesto de capacitación, los contenidos del curso, los gastos de traslado, la cantidad de horas de formación, la elección de la modalidad: e-learning o presencialidad.... No significa que no habremos de retomarlos, pero para empezar, necesitamos concentrarnos en objetivos y en los resultados que esperamos alcanzar, ya no sólo desde un área particular (capacitación, e-learning…), sino como un todo, institución o empresa.

"Estas cuestiones más de fondo implican, para el encargado de capacitación o el líder de los proyectos de e-learning, la adopción de un rol más protagónico en la estrategia de negocio, de manera de convertirse en un comunicador y consultor interno, capaz de articular los objetivos globales del negocio con las expectativas de los colaboradores y facilitar experiencias de aprendizaje que mejor se ajusten a la realidad organizacional", asegura Maricela Ballatore, Licenciada en Educación y Consultora en Desarrollo de Relaciones Estratégicas.

Por su parte, si bien es lo que tradicionalmente creemos, Marcos Fontela adelanta, “el área de capacitación no es la responsable por la formación de los individuos (responsabilidad que le cae más a los individuos y a sus supervisores dentro de cada área), sino que es responsable de contribuir a que los gerentes de unidades de negocio logren sus objetivos de negocios.  Para ello, debe asesorar, facilitar, y para todo esto lo primero que debe hacer es entender, preguntar, cuestionar.”

Como tal, el responsable de formación se convierte en un agente de cambio, capaz de entender el impacto de las iniciativas y desafíos de negocio y desarrollar y planificar las experiencias de aprendizaje de manera de acompañar a los empleados o colabores en la asimilación del cambio y así, favorecer resultados exitosos.

Siguiendo esta línea, Eduardo Oppenheimer, consultor en Desarrollo de Relaciones Estratégicas, sostiene que “el responsable del área de capacitación también debe asumir esa función de defensor del negocio de su Organización. Es decir que no debe tener en cuenta únicamente los indicadores de conocimiento sino también aquellos de desempeño. Muchas veces el responsable interno de capacitación se convierte en consultor interno cuando no solamente cumple sus tareas intrínsecas de organización de la capacitación sino que avanza un paso más y se encarga también de definir junto con las áreas demandantes de capacitación la real aplicación de los conceptos aprendidos y el resultado que ello conlleva en el negocio de la organización. Para poder evaluar la aplicación de lo aprendido en el puesto de trabajo y su influencia en los resultados de trabajo es necesario haber establecido, previo a la creación del programa, aquellos indicadores económicos pretendidos y en los cuales deberán basarse para evaluar si se ha llegado al resultado esperado o no.” 

En este proceso, un consultor externo puede facilitar la discusión, a través de mesas de trabajo colaborativo y de la exploración de las necesidades; indagando los “qué, por qué y para qué”, preguntas que pueden surgir naturalmente de quien ve desde afuera a la organización. Además, el consultor externo “debe tener muy en claro que su tarea no se trata únicamente de lograr enseñar a los usuarios a realizar la tarea necesaria, sino también encontrar la forma de evaluar si dichos conocimientos son efectivamente aplicados a su puesto de trabajo”, agrega Oppenheimer. Por su parte, Marcos Fontela afirma, “un buen consultor debe ser el guardián de los objetivos de negocio, es decir, debe mantener la disciplina: que en un proceso de diseño de solución de formación, el interés que se busque ante todo sea la eficacia del negocio, por sobre muchos otros intereses que pueden afectar el buen diseño de un programa de formación: el preciosismo, la agenda política, el sano interés por demostrar que se sabe por parte de los expertos, el no tan sano interés por ocultar que hay inconsistencias, etc.”

“Asimismo, los consultores externos con metodologías de trabajo desarrolladas a lo largo de su experiencia suelen aportar disciplina de trabajo que facilitan el proceso de diseño y evitan reiterar errores en las organizaciones,” aporta Fontela.

Por otro lado, “el ejercicio de buscar indicadores que impacten en los resultados del negocio, en el que un Consultor externo puede brindar un buen soporte, es el que va a posibilitar al consultor interno presentar dentro de la organización un caso de negocios de capacitación. El analizar la totalidad del proceso de formación y sus consecuencias en el negocio hará mucho más sencillo para el consultor interno conseguir el presupuesto necesario para capacitar a los usuarios de la forma adecuada e incluso para asegurarse que dicha capacitación ha sido transferida al puesto de trabajo”, afirma Oppenheimer.

“La empresa de hoy esta muy acostumbrada a ver a la capacitación como un gasto. Un gasto necesario, pero un gasto al fin. Desde este punto de vista, la capacitación pasa a ser una inversión, tiene un resultado predecible, tiene un retorno de inversión y un plazo de recupero de la inversión. Si a esto le sumamos la efectividad que se logrará y que también puede ser calculada como un beneficio son pocos los ejemplo en que un caso de negocios de Formación no sea un excelente plan de Inversión para presentar dentro de las Organizaciones”, concluye Oppenheimer.