Las comunidades virtuales como creadoras de valor
Silvia Chauvin*

La formación de equipos de trabajo integrados por personas diversas y estratégicamente ubicadas, tiene un enorme potencial frente a las nuevas exigencias del mercado. En este marco, las comunidades virtuales son decisivas, al fomentar las conexiones y los alcances de las mismas. Claves para tener una fuerza laboral distribuida en todo el mundo con muy bajos costos operativos.

Cuando el año pasado decidimos encarar el seminario-taller "Construyendo puentes de oro" la idea respondía al poco comprendido y por ende poco desarrollado, concepto de Networking, entre la comunidad latina. Dicha práctica va "tomando carne" a medida que viajamos rumbo al norte, ya que el peso de la cultura anglosajona va incidiendo más en la manera de encarar los negocios y la gestión de carrera.

La primera comprobación de este fenómeno la experimenté en un viaje a Puerto Rico que realicé a mediados de 1999. Una "novedad" que comprobé en el Congreso al que asistí fue la extraordinaria cantidad de empresarias que había en el área del Caribe. Tal vez suene inocente pero nunca había visto tal cantidad de empresarias juntas; no había notado como se había incrementado el número de empresas conducidas por mujeres. Una característica sobresaliente de dichas ejecutivas era el manejo fluido de los contactos y el espíritu de colaboración. De vuelta al sur, ya alertada, empecé a notar que era indudable que había cada vez más empresarias tratando de llevar a buen puerto sus emprendimientos. Pero lo que faltaba era ese uso conciente y sistemático del trabajo de redes.

Luego, en el Global Summit que se realizó en Buenos Aires en el año 2000, tuve nuevamente oportunidad de visualizar el fenómeno y de comprobar las diferentes culturas a la hora de hacer negocios. Tal vez a esta altura pensarás: ah, ahora sé de dónde sacó la idea de hacer MdE. Sí, comencé a pensarlo en ese momento y también decidí que si hacía algo, como efectivamente hice, trataría de colaborar, para concientizar y brindar herramientas que permitieran un Networking más eficaz y eficiente.

Y ahí llegamos al seminario del 2002. Porque en los 2 años de desarrollo de MdE, algo era seguro, el Networking nos había ayudado mucho. Al armar los contenidos del seminario, la tarea inicial fue trazar un plano de nuestra red para tratar de entender los procesos por medio de los cuales la habíamos ido construyendo.

Debo confesar que fui la primera sorprendida por los resultados; al comparar el material teórico con la práctica efectuada, fue evidente que en el proceso de construcción de nuestra red, luego de una serie de errores costosos, fue primando el concepto de posicionamiento estratégico y diversidad. Esto no está relacionado en forma directa con la cantidad de usuarias del site, sino con el valor de cada nodo (contacto que puede ser una persona o una institución) que se agrega. Valor que es un mix de posicionamiento (con quiénes me relaciono) y de diversidad (cuán diferente es).

Uno de los puntos que analizamos en dicho seminario fue, precisamente, la forma de las redes y la desventaja del modelo que habitualmente, por cuestiones culturales, adoptamos las mujeres. Esas redes cerradas, donde nos conocemos todos y todos compartimos generalmente la misma posición, éstas se agotan rápidamente ya que lo que sabe un nodo de esa red es más o menos lo mismo que lo que sabe otro. El asunto es, por supuesto, mucho más amplio y complejo, y quienes nos acompañaron en el seminario, realizaron análisis de diversas redes posibles.

Diversidad e innovación

Durante toda la historia de la humanidad las innovaciones se van produciendo a partir de la recombinación de ideas preexistentes, al menos creo que todavía no inventamos nada partiendo totalmente de cero. Tomamos un poco de acá, lo juntamos con otro poco de allá, descubrimos una conexión insólita; produciendo, la mayoría de las veces, una mejora. Otras veces la cuota de genialidad es mayor y descubrimos un atajo, producimos un salto, una verdadera revolución en el saber.

Indudablemente la innovación es un bien muy preciado.

Las empresas innovadoras atraen a la mejor gente, valen más que otras porque lideran los mercados, y la gente deseosa de invertir las prefiere. Podemos decir entonces que la innovación agrega valor.

Pero para que suceda una innovación debemos partir de elementos diferentes, pues si mezclamos y recombinamos siempre lo mismo, difícilmente ocurra algo distinto.

Las redes no escapan a esta regla, por muy placentero que pueda ser trabajar con un grupo homogéneo, donde todos piensen más o menos lo mismo, donde no se armen esas discusiones tremendas; reitero, de lo mismo dificultosamente obtengamos algo diferente.

En una nota del en Center for Business Innovation (http://www.cbi.cgey.com/), leemos que jugar con dos moléculas de H es menos divertido que observar qué pasa cuando se agrega O a esa mezcla. En resumen, si en los nodos de tu red no hay diversidad, difícilmente ocurran cosas interesantes.

El poder de la comunidad

La creciente conectividad que permite Internet, impacta directamente en la producción de innovación. Y por lo tanto, afecta la creación de valor.

Por supuesto que Internet por sí sola no genera gran cosa; podemos tener correo electrónico, navegar algún sitio para buscar información, ir a otro por entretenimiento, ver las noticias del mundo, etc. Y eso no garantiza que saquemos partido de las enormes potencialidades de la conectividad.

Ahora, ¿qué pasa cuando la gente se reúne a trabajar en un proyecto conectados virtualmente? En principio la distancia geográfica tiene nula incidencia en la reunión, también los horarios, asegurar la tan desea diversidad es sólo cuestión de proponérselo. Los costos son bastantes bajos, casi tendientes a cero: una computadora sin mayores pretensiones y una conexión a Internet; y si no hay, bueno, es cuestión de tener los conocimientos mínimos y encaminarse a un cibercafé, locutorio, telecentro comunitario, o como se llame por tus tierras.

Y si las cosas resultan y hay que agregar sofisticación a la red, siempre los recursos serán compartidos y costeados por un mayor grupo de gente, sin contar, claro está, que se pueden aprovechar las diferentes ubicaciones geográficas para reunir cada recurso en el lugar que más convenga.

Veamos algunos ejemplos de comunidades virtuales trabajando en un proyecto:

Linux. Es el sistema operativo alternativo a Windows. Su principal diferencia consiste en ser un software de "código abierto", lo que significa que cualquiera puede abrir el programa y modificarlo, agregarle capacidades, etc.

La historia comienza con Linus Torval, un estudiante deseoso de desafiar al software comercial, al que se fueron uniendo, Internet mediante, más y más desarrolladores independientes que colaboraron voluntariamente en el desarrollo del código. La comunidad de Linux no es chiste, existe, está viva, es activísima, y sus miembros se sienten muy orgullosos de pertenecer a ella.

¿Cuánta gente se involucró en el desarrollo de ese software? ¡Más de 40,000 personas de todo el mundo!

Ah, un detalle: el sistema operativo y los programas derivados de él son de uso gratuito. No se trata de un emprendimiento comercial, la comunidad Linux está unida por el orgullo de hacer software bueno, y por el rechazo a Microsoft.

WSI. Es una enorme comunidad trabajando bajo el sistema de franquicias. Básicamente esta empresa reúne una cantidad enorme de talento alrededor del mundo, gente de tecnología y diseño que se encargan de desarrollar los trabajos y gente de perfil comercial que se ocupa del desarrollo de clientes. Hasta aquí no difiere en una empresa tradicional, sin embargo WSI tiene una amplia gama de clientes distribuidos en todo el mundo y precios sin competencia porque básicamente hace uso intensivo de la conectividad.

En principio, su equipo técnico (programadores y diseñadores) es riquísimo en cuanto a la diversidad de perfiles y puntos de vista. Un problema específico es enfocado desde una multitud de puntos de vista, con lo cual se puede llegar a la solución que el cliente requiere rápidamente y al precio más económico, pues se buscan los recursos en el lugar del planeta donde se encuentren. El staff fijo de WSI es bajísimo, y su capital intelectual está distribuido mundialmente, en personas que trabajan en la mayoría de los casos desde sus casas, con costos operativos mínimos.

Sin embargo, WSI es un enorme reservorio de soluciones almacenadas, que pueden ser reutilizadas y adaptadas las veces que se requiera. ¿Y cómo puede una empresa ubicada geográficamente en Canadá atender clientes de Singapur; New York o La Paz? Pues porque tiene un sistema que conecta el talento alrededor del planeta y sus equipos de venta pueden trabajar con costos operativos bajos (la mayoría también en oficinas hogareñas), compartiendo estrategias y conocimiento con colegas alrededor del mundo.

¿Otro ejemplo? Veamos el caso de Women in Consulting (WIC). Una comunidad fundada por 12 mujeres que se desempeñaban en las gerencias de diversas compañías de primer nivel del legendario Sillicon Valley: Apple, NeXt, Palm, etc.

No es novedad que una de las tendencias que se acentúan día a día es que las mujeres están abandonando sus empleos en las grandes corporaciones. Cansadas de que el entorno corporativo siga siendo tan hostil, formaron sus propias empresas y se unieron en una comunidad, WIC (http://www.womeninconsulting.org/), que ya cuenta con 128 miembros.

WIC no trabaja a fondo las ventajas de las diferentes localizaciones (sus negocios se enfocan en el Sillicon Valley y en San Francisco Bay Area) ni de la diversidad cultural, pero sí de la diversidad de perfiles. Sus miembros han realizado varias alianzas estratégicas y exploran negocios en forma conjunta y con la suficiente flexibilidad para permitirse diferentes combinaciones.

Algunas han decidido desarrollar acciones comerciales bajo un nombre común, porque comprobaron que presentarse con la misma tarjeta comercial y mostrar diversidad de perfiles les redundaba en un 50% más de ingresos en promedio. Además, no están sujetas a los vaivenes del mercado. Todos sabemos que en muchos negocios hay épocas en que no hay trabajo y otras en donde debemos rechazarlos porque las manos no alcanzan para todo. Con la comunidad trabajando, se toman todos los trabajos que interesen. Y, de hecho, el aumento en los ingresos, da fuerza a las comunidades de trabajo como generadoras de valor. En este sentido, las comunidades virtuales lo son todavía más, ya que potencian las conexiones, los alcances de las mismas y la diversidad de sus componentes.

Como siempre estos cambios culturales son más una cuestión de actitud que de aptitud. Se requiere pasar de la actitud contemplativa a la actitud activa, interactuar con otros, más que mirar a otros.

Las herramientas tecnológicas existen y además una comunidad de trabajo virtual puede comenzar a operar con muy pocos requisitos e ir aumentando la sofisticación de sus recursos a medida que la experiencia, los resultados y el trabajo lo requieran. El mercado ofrece hoy toda una serie de software muy completo que facilita el trabajo de las comunidades conectadas por Internet, cuando la ocasión así lo exige.

Hay un enorme potencial en la formación de equipos de trabajo integrados por personas estratégicamente ubicadas y suficientemente diversas. ¿Lo vamos a aprovechar?

*Silvia es argentina, tiene 49 años, vive en Buenos Aires, es arquitecta, egresada de la Universidad Nacional de Buenos Aires. Actualmente se desempeña como titular de Digital Dreams y CEO de MujeresdeEmpresa.com.

Esta nota fue publicada originalmente en el portal http://www.mujeresdeempresa.com, y cuenta con las autorizaciones necesarias para su reproducción en eLearningAmericaLatina.com