e-Learning y gestión del conocimiento
Viviana Trejo y Mirta Userpater*
Fuente: Newsletter de Recursos Humanos Vínculos (ADRHA)**

Claves y recomendaciones para gestionar ventajas competitivas a partir del capital intelectual de una empresa. ¿Cómo construir un nuevo concepto de perfiles profesionales con competencias y calificaciones en las organizaciones modernas?

En la llamada "nueva economía", si bien siguen vigentes algunos de los clásicos abordajes de negocios, la manera de generar riqueza cambió. Los nuevos conceptos que se han incorporado a las teorías del Management y a la economía nacen por la búsqueda de soluciones para gestionar eficientemente la administración de las organizaciones.

El conocimiento es un valor diferencial que aporta ventajas competitivas. Por lo tanto, en la agenda de los directivos de las organizaciones debe figurar la gestión del conocimiento, por cuanto el capital intelectual que poseen es el ingrediente que diferencia al éxito del fracaso. Pero la gestión del conocimiento no es solo una aplicación informática, sino un conjunto de actividades en las que participan el software, el hardware y sobre todo las personas.

Este reconocimiento al conocimiento genera un nuevo concepto de perfiles profesionales y de competencias y calificaciones. En este modelo se tiene un valor diferenciador que aporta ventajas competitivas a la gestión.

Existen dos hechos que definen la importancia adquirida por el conocimiento:
1. Nuevas Técnicas de Medición: consideran al conocimiento como un nuevo INPUT inherente al proceso productivo. El conocimiento puede ser producido, utilizado en la generación de otros bienes, e incluso en su propia producción.
2. El desarrollo de las Nuevas Tecnologías de la Información, su difusión, y distribución a través de los sujetos que configuran la economía. El valor agregado en una organización deja de ser la energía física para ser la energía mental.

Para que se lleve al cabo el aprendizaje consideramos que se deberá:
· Tener visión de conjunto de todos los elementos que intervienen en el conocimiento y en aprendizaje.
· Fomentar actitudes de colaboración y trabajo compartido.
· Desarrollar Programas de supervisión y políticas de RRHH que identifiquen si los procedimientos aplicados son los correctos, si existe resistencia al cambio y barreras personales u organizaciones que dificultan el flujo de la información.
Asimismo, es importante destacar que el modelo mental a desarrollar es el sistémico, lo que implica un desarrollo personal siendo los tres componentes integradores:
· Aprendiendo a aprender
· Aprendiendo a compartir
· Aprender y adaptarse

Esto significa en otras cuestiones:
· Tener una postura abierta y positiva.
· Rectificar y reconocer errores
· Adaptabilidad y flexibilidad

¿Cómo alimentar el proceso de feedback del conocimiento?
1. Alineando los intereses del trabajador con la organización.
2. Creando una cultura de puesta en común del conocimiento.
3. Motivando al personal
4. Adiestrándolo.
5. Comunicándose.
6. Estableciendo un compromiso efectivo con los empleados.
7. Ofreciendo al empleado oportunidades de ser eficaces

¿Con qué herramientas?
· Servirse de las NTIC para la creación de espacios virtuales de aprendizaje.
· El e- learning o aprendizaje multimedia on-line, donde el programa actúa como coach.
· Campus virtuales.
· Estaciones de aprendizaje
· Foros virtuales incorporados a las redes de comunicación corporativa y otros procedimientos de la tutela telemática.

Donde el conocimiento es relevante, la organización posee:
1. Mayor sensibilidad al entorno.
2. Mayor capacidad creativa.
3. Mejor uso de los activos.
4. Mejor adaptabilidad a los cambios.
5. Mejor distribución y rendimiento del personal.
6. Mayor competitividad.
7. Menor rotación del personal.
8. Mayor motivación.

Gary Hamel ha desarrollado un nuevo concepto para empresas que operan en entornos complejos y volátiles, según el diccionario resiliencia tiene varias acepciones: elasticidad, resistencia, fuerza. Según Hamel las firmas que prosperan y perduran son aquellas que logran construir una elevada dosis de resiliencia.

Hay varias razones que justifican darle prioridad a éste asunto en la agenda empresarial: los frecuentes cambios en las reglas de juego, las fluctuaciones en los precios presiones de la economía, enfermedades profesionales, entre otras.
· Las características más sobresalientes de las compañías con alta resiliencia:
· Tienen gran capacidad para superar pronto las crisis profundas.
· Cuentan con una buena disposición al cambio.
· Diversifican sus fuentes de ventajas competitivas.
· Administran con agilidad y flexibilidad sus activos.
· Experimentan.

Una organización resiliente reconoce los problemas que hay que enfrentar y los comunica abiertamente. Analiza estratégicamente los recursos, los organiza y reorganiza las estrategias a aplicar.

Una de las funciones indelegables del docente, es asegurarse que el contenido del curso contenga una gran variedad de actividades que satisfagan las necesidades de todos los estudiantes.

David Kolb un maestro del aprendizaje experiencial, entiende el aprendizaje como un proceso de comprensión de conceptos y principios a partir de la propia experiencia, a partir de lo vivido por sí mismo en situaciones nuevas.

El aprendizaje es un proceso cíclico interminable y de repetición permanente.
Los objetivos que no deben faltar en todo proceso de capacitación son los siguientes:
1. Conocimientos
2. Aptitudes intelectuales, emocionales, valorativas.
3. Coordinación de movimientos.

Por ese motivo, un curso necesita asegurarse de que el estudiante prueba algo, es decir experiencia concreta:

· Reflexiona sobre esa experiencia (observación reflexiva).
· Sintetiza la experiencia y la reflexión para crear una conclusión (conceptualización abstracta).
· Comprueba su aprendizaje en situaciones nuevas (experimentación activa).

El éxito del aprendizaje depende sobre todo de 3 factores:
1. La inteligencia (capacidad del aprendizaje)
2. El método sobre el cual se aprende
3. Y la motivación que incita estudiar.
El profesor jugará menos el rol de transmisor de información y actuará como coach, guiando a los educandos en su proceso de descubrimiento.

El instructor deberá tener la habilidad para interactuar desde lo presencial como desde lo virtual con competencias para proponer, optimizar, dinamizar y coordinar acciones colaborativas de todos los miembros para el acceso al conocimiento.

Los capacitadores deberán actuar como:
· Consultores de la información
· Colaboradores en grupo
· Trabajadores solitarios
· Facilitadotes
· Desarrolladores de cursos y materiales

Lo anteriormente descrito nos lleva a la conclusión de que la realidad educativa está inmersa en continuos cambios acentuados por la irrupción masiva de la tecnología y el uso de herramientas telemáticas, por lo tanto el rol del docente debe ser modificado.

Por lo tanto definimos que el capacitador en la era tecnológica deberá poseer como requisitos básicos los siguientes:
· Buen vocabulario, dicción y discurso lógico profesional.
· Manejo de recursos informáticos.
· Dominio de capacidades pedagógicas: Se encuentra referido a que el capacitador conoce y se ha interiorizado de los objetivos de la capacitación, por ello desarrolla y propone un conjunto de estrategias para el logro de los objetivos con su grupo de alumnos.

Los cambios mencionados nos permiten detectar ciertas ventajas y desventajas de la enseñanza a distancia.

Ventajas para la organización:
1. La formación on line reduce los costos derivados de los desplazamientos para asistir a cursos de formación.
2. Formación empresarial a medida, just in time
3. Mayor uniformidad en la formación del personal en la empresa.

Para el empleado:
1. Interactividad entre profesor y alumno (foros, chat, etc)
2. Flexibilidad en tiempo, lugar y horario
3. Propio alumno, verdadero agente de formación.

Desventajas para la organización:
1. Disminuye el trabajo en equipo.
2. Poca adaptabilidad del personal a los cambios.

Para el empleado:
1. Debe existir una buena utilización de herramientas para mejorar la calidad de vida de las sesiones de formación.
2. Para que la formación se dé se requiere la voluntad del alumno y eso no nos lo asegura per sé la formación on line.

Después de haber analizado las ventajas y desventajas de ésta poderosa herramienta, y como usuarias y capacitadoras hemos encontrado algunas consideraciones personales que sería apropiado señalar en esta oportunidad desde ambos roles.

Desde el punto de vista de capacitadoras si preparamos una actividad que contemple la enseñanza del e-learning en "Trabajo en Equipo" y " Liderazgo" la figura del coach debe estar presente en todo el desarrollo y seguimiento de la actividad, caso contrario, la misma sería un fracaso. Para las mismas, es aconsejable a nuestro entender, que el contenido debe ser analizado en forma exhaustiva, antes de la puesta en marcha. Es conveniente, para ésta temática en particular, utilizar las "blending solutions" o soluciones mixtas.

Desde el punto de vista de usuarias, consideramos muy importante no "sobrecargar "a los usuarios con ésta metodología de capacitación, porque ellos prefieren la relación directa con el grupo y con el capacitador para lograr una mayor empatía a través del lenguaje corporal.

Por otro lado, nos encontramos habitualmente con organizaciones con dificultades de adaptarse a los cambios y reacias a incorporar nuevas tecnologías por diferentes razones, una de las cuales podría ser la inexistencia de una cultura organizacional abierta al desarrollo del capital humano.

En estos casos, se hace necesario gestionar el cambio, proceso que implica un relevamiento previo de las preferencias de los empleados, que les permitirá visualizar los beneficios de la implementación de éste tipo de metodología de capacitación, minimizando las desventajas anteriormente descriptas.

El capacitador tradicional también tiene que gestionar su " propio cambio", cómo en algún momento nuestros antecesores pensaron que iban a desaparecer los profesores con la aparición de la imprenta, que equivocados estaban, no?

Si nos remontamos a miles de años y reflexionamos sobre la educación a distancia, llegamos a la conclusión de que la misma no es una idea nueva. Si recordamos los textos que estudiamos cuando éramos pequeños vienen a nuestra memoria las imágenes de los navegantes recorriendo el mundo con un bagaje de conocimientos de navegación, creencias, su propia estructura social, (sin un manual de instrucciones) simplemente la educación sobre navegación la transmitían de boca en boca, mediante ejemplos, o impuestas por la propia cultura.

Si nos acercamos al Siglo 19, Isaac Pitman se dio cuenta de que el servicio de correo llegaba a todo el mundo y diseñó un curso por correspondencia que le permitía impartir la enseñanza de taquigrafía a una mayor audiencia. ¿No era educación a distancia?

A partir de ese momento, se comenzó a expandir esta modalidad de capacitación y en la segunda mitad del siglo 20, surgieron las nuevas tecnologías que complementaron el material didáctico.

Por lo tanto, el capacitador tradicional debe ir evolucionando como la propia historia comentada, no desapareciendo, sino desarrollando otras habilidades necesarias para los tiempos que corren.
Para finalizar, hemos definido el perfil de la generación "e".

"Los e- workers"

Los e- workers tienen cualidades diferenciales a saber:
1. Conocimiento del mercado de trabajo.
2. Mentalidad de trabajador nómade.
3. Entorno ágil y no jerárquico.
4. Pretenden buenas recompensas.

Esos trabajadores preferirán las e- organizaciones para desarrollar sus tareas, aquellas organizaciones entre las cuales se aliente
· El desarrollo del e- learning
· Y se sostengan sinergias entre el aprendizaje, creatividad, acumulación de conocimientos y se priorice la motivación para cada uno de los integrantes de la organización.

Este es el gran desafío de las empresas que quieren ser consideradas como organizaciones basadas en el conocimiento.


*La Dra. Mirta Userpater es Contadora Pública (UBA), Mediadora, Capacitadora y Consultora de Empresas en temas relacionados en él área de Recursos Humanos. Docente en el Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Autora de diversos artículos de su especialidad.
*La Dra. Viviana Trejo, Contadora Pública y Licenciada en Relaciones Industriales (UADE). Master en Administración de empresas con orientación en Recursos Humanos (UB). Docente Universitaria. Capacitadora en temas relacionados en el área de Recursos Humanos. Autora de varios artículos de su especialidad.

**Esta nota fue publicada originalmente en el Newsletter de Recursos Humanos Vínculos publicado por la Asociación de Recursos Humanos de la República Argentina (ADRHA).